Çdo vit në Kosovë diplomojnë mjekë të rinj të cilët, pas gjashtë viteve të studimeve intensive, përballen me një periudhë të gjatë pasigurie. Në vend që të hyjnë në një sistem të organizuar pune, edukimi dhe mbikëqyrjeje, shumica detyrohen të presin një mundësi për punësim ose specializim.

Ndërkohë, sistemi ynë shëndetësor vazhdon të përballet me mungesë të stafit, mbingarkesë të specialistëve, lista të gjata të pritjes dhe pamundësi për t’u ofruar pacientëve kohën dhe kujdesin që meritojnë.

Ky është një paradoks që duhet të ndryshojë.

Kosova vazhdon të jetë ndër vendet me numrin më të ulët të mjekëve në Evropë, me rreth 1.5 mjekë për 1,000 banorë të punësuar ne sektorin publik, dukshëm nën mesataren e vendeve të Bashkimit Evropian.

Është e vërtetë që Kosova ka më pak shtretër spitalorë për kokë banori sesa shumica e vendeve të rajonit dhe të Bashkimit Evropian. Megjithatë, problemi ynë nuk është vetëm numri i shtretërve, por mënyra se si i shfrytëzojmë ato. Sipas Raportit të Punës së SHSKUK-së për vitin 2025, shfrytëzueshmëria e shtretërve në QKUK ishte rreth 74%, ndërsa në spitalet e përgjithshme vetëm rreth 48%. Kjo tregon se një pjesë e konsiderueshme e kapaciteteve spitalore mbetet e pashfrytëzuar.

Kjo nuk ndodh sepse mungojnë pacientët. Në shumë raste ndodh sepse mungojnë ekipet e plota klinike për t’i aktivizuar këto kapacitete.

Një numër më i madh mjekësh të rinj, të integruar në mënyrë të organizuar në repartet spitalore dhe në kujdesin parësor, do të rriste kapacitetin operacional të institucioneve, do të mbështeste specialistët në punën e përditshme dhe do të mundësonte shfrytëzim më efikas të burimeve ekzistuese.

Aktualisht, mjekët e rinj duhet ta kryejnë një stazh gjashtëmujor, zakonisht pa pagesë. Në teori, kjo periudhë duhet të shërbejë si ura ndërmjet studimeve dhe praktikës profesionale. Në praktikë, shpesh bëhet fjalë për një proces jo mjaftueshëm të strukturuar, me mungesë të mentorimit të rregullt, pa objektiva të qarta të kompetencave dhe, në shumë raste, pa mbikëqyrjen që duhet ta ketë çdo mjek në fillim të karrierës. Një mjek i ri mund të kalojë gjashtë muaj në një institucion shëndetësor pa pasur një mentor të përcaktuar, pa një plan të qartë pune dhe pa një vlerësim real të asaj që ka mësuar. Ai është fizikisht i pranishëm në institucion, por jo domosdoshmërisht i integruar në sistem.

Në vendet me sisteme të zhvilluara shëndetësore, periudha pas diplomimit trajtohet krejt ndryshe. Mjeku i ri nuk konsiderohet si dikush që duhet të presë, por si profesionist në fillim të karrierës, i cili duhet të punojë, të mësojë dhe të zhvillohet nën mbikëqyrje.

Në Mbretërinë e Bashkuar, pas përfundimit të studimeve, çdo mjek hyn në një program dyvjeçar të strukturuar, ku punësohet me pagë të plotë në sistemin publik shëndetësor. Gjatë kësaj periudhe ai kalon në disa shërbime klinike, merr pjesë në trajtimin e pacientëve, në kujdestari dhe në punën e përditshme të ekipeve mjekësore. Çdo hap shoqërohet me objektiva të qarta, mentorim dhe vlerësim të vazhdueshëm. Vetëm pas përfundimit të kësaj faze vazhdon rrugëtimin drejt specializimit.

Në Gjermani modeli është paksa ndryshe, por filozofia është e njëjtë. Pas licencimit, mjeku punësohet menjëherë në spital dhe fillon punën klinike nën mbikëqyrjen e specialistëve. Ai është pjesë e stafit, merr pagë, ka përgjegjësi të përcaktuara dhe mëson çdo ditë duke punuar me pacientët. Sistemi investon tek ai që nga dita e parë, sepse e konsideron burim të rëndësishëm njerëzor.

Kosova nuk ka nevojë ta kopjojë verbërisht as modelin britanik dhe as atë gjerman. Por mund të marrë elementet më të mira nga të dyja dhe t’i përshtatë sipas nevojave të sistemit tonë.

Për këtë arsye besoj se është koha të krijohet një kategori e re profesionale: Mjeku Asistent.

Mjeku Asistent është mjeku i sapodiplomuar dhe i licencuar, i cili punësohet në sistemin publik për një periudhë të caktuar, për shembull 24 muaj, me qëllim që të fitojë përvojë klinike të strukturuar dhe të kontribuojë në sistem nën mbikëqyrjen e specialistëve.

Gjatë kësaj periudhe, mjekët e rinj mund të punonin në QKUK, në spitalet e përgjithshme, në qendrat kryesore të mjekësisë familjare dhe në institucione të tjera publike. Ata mund të kalonin nëpër rotacione të ndryshme, duke fituar përvojë në mjekësinë interne, kirurgji, pediatri, urgjencë, gjinekologji dhe mjekësi familjare.

Secili Mjek Asistent duhet të ketë një mentor të emëruar, një plan pune, kompetenca të përcaktuara dhe një sistem të rregullt vlerësimi.

Roli i tij /saj do të ishte ta mbështeste specialistin dhe mjekun ne specializim. Ai/ajo mund të merrte anamnezën, të kryente ekzaminimin fillestar, të përgatiste dokumentacionin mjekësor, të përcillte pacientët e hospitalizuar, të merrte pjesë në vizita, kujdestari dhe procedura klinike, gjithmonë brenda kompetencave të përcaktuara dhe nën mbikëqyrjen e specialistit.

Një program i tillë duhet të jetë i paguar. Nuk është e pranueshme që një mjek, pas gjashtë viteve studime, të punojë me pacientë dhe të mbajë përgjegjësi profesionale pa u paguar. Pagesa është pranim institucional se mjeku i ri është pjesë e sistemit, se prej tij kërkohet përgjegjësi dhe se shteti po investon në zhvillimin e tij profesional.

Kostoja e punësimit të një Mjeku Asistent është shumë më e ulët sesa kostoja dhe dëmi që ka sistemi nga mosshfrytëzimi i kapaciteteve spitalore, mbingarkesa e specialistëve ose largimi i mjekëve të rinj jashtë vendit.
Puna si Mjek Asistent mund të njihej edhe gjatë konkurrimit për specializim. Performanca, vlerësimet e mentorëve, rezultatet profesionale dhe puna në zonat me mungesë të stafit mund të sillnin pikë shtesë në procesin e përzgjedhjes.

Çka është më e rëndësishmja një model i tillë do të ndihmonte në uljen e emigrimit të mjekëve të rinj. Shumë prej tyre nuk largohen vetëm për shkak të pagës. Ata largohen sepse nuk shohin perspektivë, nuk kanë mundësi të punojnë dhe nuk e dinë sa vite duhet të presin për të filluar karrierën.
Nëse Kosova u ofron punësim të menjëhershëm, mentorim cilësor dhe një rrugë të qartë të zhvillimit profesional, shumë prej tyre do të zgjedhin të ndërtojnë karrierën në vendin tonë.

Prandaj besoj se ka ardhur koha që Kosova ta zëvendësojë stazhin gjashtëmujor pa pagesë me një Program Kombëtar të Mjekut Asistent – të paguar, të strukturuar, të mbikëqyrur dhe të ndarë qartë nga specializimi.

Prej më shumë se dy dekadash, në Kosovë diskutohet për sigurimet shëndetësore, por ende nuk kemi arritur t’i bëjmë ato funksionale. Ndoshta problemi nuk është mungesa e vullnetit, por mënyra se si e kemi konceptuar fillimin e kësaj reforme.

Sigurimet shëndetësore nuk janë vetëm një reformë e financimit të shëndetësisë. Ato janë, para së gjithash, një reformë administrative. Për të funksionuar, ato kërkojnë regjistrim të saktë të pacientëve, kodim të shërbimeve, faturim të çdo procedure, kontroll të kostove, auditim klinik dhe financiar, raportim të vazhdueshëm dhe sisteme informatike të integruara. Nëse këta mekanizma nuk funksionojnë, nuk mund të funksionojë as sistemi i sigurimeve.

Pikërisht për këtë arsye, mendoj se Kosova duhet ta shqyrtojë seriozisht mundësinë që pilotimin e sigurimeve shëndetësore ta fillojë me institucionet private të akredituara. Jo sepse sektori privat është më i rëndësishëm se ai publik, por sepse ai tashmë funksionon sipas një modeli administrativ që i afrohet logjikës së sigurimeve shëndetësore.

Institucionet private janë të mësuara të regjistrojnë çdo pacient, të faturojnë çdo shërbim, të dokumentojnë çdo procedurë, të menaxhojnë pagesat dhe të mbajnë përgjegjësi financiare për aktivitetin e tyre. Këto nuk janë vetëm kërkesa biznesi; janë pikërisht mekanizmat mbi të cilët ndërtohet çdo sistem modern i sigurimeve shëndetësore.

Nga ana tjetër, sistemi publik në Kosovë është ndërtuar mbi modelin e financimit buxhetor. Ai nuk është projektuar që të funksionojë përmes faturimit të çdo shërbimi individual apo rimbursimit nga një fond sigurimesh. Kjo nuk është mangësi e institucioneve publike, por pasojë e mënyrës se si është organizuar sistemi deri më sot. Kalimi nga financimi buxhetor në financimin përmes sigurimeve kërkon kohë, investime në administratë, sisteme informatike, standardizim të proceseve dhe ngritje të kapaciteteve menaxheriale.

Prandaj, pilotimi nuk duhet të shihet si favorizim i sektorit privat, por si mënyra më e sigurt për të testuar mekanizmat e reformës në një mjedis ku kushtet administrative tashmë ekzistojnë.

Megjithatë, pilotimi duhet të jetë selektiv. Në të duhet të përfshihen vetëm institucionet private që kanë kaluar procesin e akreditimit dhe që dëshmojnë standarde të larta të cilësisë, transparencës financiare, sisteme funksionale informatike dhe kapacitete të plota raportimi. Në këtë mënyrë, akreditimi do të marrë një vlerë reale dhe do të shndërrohet në kriter për kontraktim me Fondin e Sigurimeve Shëndetësore.

Një pjesë integrale e këtij modeli duhet të jetë edhe sektori farmaceutik. Përmes farmacive të licencuara mund të ndërtohet sistemi i rimbursimit të barnave, me receta elektronike, kontroll të përdorimit të medikamenteve dhe monitorim të shpenzimeve në kohë reale. Kjo do të krijonte një zinxhir të plotë të shërbimit, nga diagnoza deri te trajtimi, duke rritur transparencën dhe kontrollin e fondeve publike.

Pilotimi do t’i mundësonte shtetit të krijojë për herë të parë të dhëna reale mbi koston e shërbimeve shëndetësore, mënyrën e përdorimit të tyre dhe paketat që duhet të mbulohen nga sigurimet. Vendimet për zgjerimin e sistemit nuk do të bazoheshin më në supozime, por në evidencë konkrete.

Një shqetësim i natyrshëm është se një pilotim në sektorin privat mund të nxisë largimin e pacientëve nga sektori publik. Megjithatë, ky rrezik mund të menaxhohet nëse pilotimi projektohet si duhet. Ai duhet të kufizohet në një numër të caktuar shërbimesh ose paketash, me buxhet të përcaktuar qartë dhe me kritere strikte për përzgjedhjen e pacientëve dhe ofruesve të shërbimeve. Fondi duhet të kontraktojë shërbimet sipas çmimeve dhe standardeve të njëjta, duke shmangur çdo shtrembërim të tregut dhe duke ruajtur balancën ndërmjet sektorit publik dhe atij privat.

Në të njëjtën kohë, sektori publik duhet të vazhdojë investimet për ngritjen e kapaciteteve administrative, digjitalizimin e proceseve, kostimin e shërbimeve dhe standardizimin e raportimit, në mënyrë që pas përfundimit të pilotimit të integrohet gradualisht në të njëjtin sistem.

Është e rëndësishme të kuptohet se ky pilotim nuk synon të ndërtojë një sistem privat të sigurimeve shëndetësore. Përkundrazi, ai synon të testojë mekanizmat administrativë dhe financiarë të reformës në një mjedis më të menaxhueshëm, përpara se ato të shtrihen në të gjithë sistemin shëndetësor.

Njëkohësisht, kjo qasje nuk kërkon investime të mëdha fillestare nga shteti. Ajo shfrytëzon kapacitetet ekzistuese të sektorit privat për të testuar funksionimin e sistemit, ndërsa i jep kohën e nevojshme sektorit publik për të ndërtuar administratën dhe mekanizmat që sigurimet shëndetësore kërkojnë. Kjo e bën reformën më të realizueshme, me rrezik më të ulët dhe me mundësi shumë më të mëdha suksesi.

Në fund, Fondi i Sigurimeve Shëndetësore nuk duhet të financojë ekzistencën e institucioneve, por shërbimet që ato ofrojnë. Paraja duhet të ndjekë pacientin dhe cilësinë e shërbimit, pavarësisht nëse ai ofrohet në një institucion publik apo privat. Vetëm kështu do të krijohet një sistem që nxit cilësinë, efikasitetin, transparencën dhe përgjegjësinë në përdorimin e fondeve publike.

Nëse sigurimet shëndetësore tentohen të zbatohen njëkohësisht në të gjithë sistemin, pa u ndërtuar më parë mekanizmat administrativë që ato kërkojnë, ekziston rreziku që vetë reforma të perceptohet si një dështim. Për këtë arsye, pilotimi nuk është shtyrje e reformës. Përkundrazi, ai është mënyra më e sigurt për ta mbrojtur reformën dhe për t’i rritur gjasat që ajo të ketë sukses.

Reformat e mëdha nuk fillojnë aty ku sfidat janë më të mëdha. Ato fillojnë aty ku mund të provohen, të përmirësohen dhe të ndërtojnë besim. Vetëm pasi një model funksionon dhe dëshmon rezultatet e tij, ai mund të zgjerohet me siguri në të gjithë sistemin. Mendoj se kjo është rruga më pragmatike për ta bërë më në fund realitet sigurimin shëndetësor në Kosovë.

Kosova në 5–10 vitet e ardhshme do të vazhdojë të funksionojë si një sistem me dy ritme zhvillimi. Sektori publik do të përpiqet të modernizohet përmes strategjive, ligjeve dhe projekteve të mbështetura nga partnerë ndërkombëtarë, por ritmi i zbatimit do të mbetet i kufizuar nga kapacitetet menaxheriale, kultura organizative dhe mungesa e një arkitekture të qartë financimi. Sektori privat, në anën tjetër, do të reagojë më shpejt ndaj kërkesës së tregut, sidomos në fusha ku ekziston pagesë direkte nga pacienti dhe ku marzhi financiar e lejon investimin. Kjo do të thotë se diferenca mes publikut dhe privatit rrezikon të thellohet, nëse nuk ndërhyhet në mënyrë strukturore.

Problemi kryesor i sektorit publik nuk është më infrastruktura fizike. QKUK dhe spitalet rajonale kanë bazën minimale për të operuar. Problemi është mënyra si menaxhohen. Mungon një shtresë e profesionalizuar e menaxhimit spitalor me kompetencë reale vendimmarrëse, me objektiva të matshme dhe me përgjegjësi të qartë për performancën klinike dhe financiare. Pa këtë nivel profesional, investimet në pajisje apo projekte digjitale japin efekt të kufizuar. Sistemi vazhdon të funksionojë më shumë si administratë sesa si organizatë shëndetësore me logjikë operative dhe klinike.

Financimi do të jetë faktori që e përcakton drejtimin e vërtetë të reformës. Nëse sigurimi shëndetësor bëhet funksional në kuptimin praktik – me mbledhje kontributesh, me paketë të qartë shërbimesh dhe me mekanizma blerjeje – atëherë sistemi hyn në një fazë tjetër. Atëherë vendosen tarifa, standarde, kontroll i kostos dhe cilësisë, dhe hapet mundësia reale për kontraktim të sektorit privat për shërbime të caktuara. Nëse kjo nuk ndodh ose mbetet në nivel formal, publiku do të vazhdojë të mbështetet në buxhet të kufizuar, me lista pritjeje dhe me presion të vazhdueshëm të stafit drejt sektorit privat apo jashtë vendit.

Rrjeti i shërbimeve gjithashtu do të kërkojë racionalizim. QKUK nuk mund të mbetet qendra ku grumbullohet çdo rast. Nëse nuk forcohet mjekësia familjare si filtër real dhe nuk disiplinohen referimet, sistemi do të vazhdojë të mbingarkohet në nivel terciar. Standardizimi i rrugëve klinike, sidomos në kardiologji, onkologji, traumë dhe kujdes intensiv, do të jetë i domosdoshëm për ta rritur efikasitetin dhe për ta ulur variabilitetin e trajtimit.

Read more

Between 2017 and 2020, SeneCura — part of the ORPEA Group — undertook a comprehensive regional analysis and strategic positioning effort to prepare for the expansion of high-quality elderly-care, rehabilitation, and assisted-living services across Southeast Europe. The program covered Greece, North Macedonia, Albania, Kosovo, Romania, and Croatia, all facing rapidly ageing populations, rising chronic disease burdens, and limited institutional capacity for long-term care.

Regional Context and Objectives

Demographic projections across the region indicated that people aged 65+ already exceeded 15% of the total population in several countries, with life expectancy continuing to rise. Yet institutional capacity was limited — for example, North Macedonia had fewer than 600 public nursing-home beds nationwide, while Romania offered roughly 3 beds per 1,000 elderly citizens. The initiative therefore aimed to identify viable investment locations, regulatory pathways, and partnership models for modern, socially sustainable care facilities aligned with European standards.

Greece: Fragmented Supply and Strong Demand

Greece’s ageing population, expected to surpass 27% over 65 by 2030, created strong pressure on a system still dominated by family care and a fragmented private market. Fieldwork in Athens, Thessaloniki, and other towns documented a wide range of operators, from large modern facilities such as Protipa Girokomeia Panorama and Agios Nikolaos Thermi to smaller faith-based homes like Agios Eleftherios and Kalos Samaritis. Despite quality examples such as Aktios Group (three facilities, >100 beds each), the sector remained under-regulated, with minimal state oversight and variable service standards. Meetings with the Ministry of Health and Enterprise Greece confirmed political openness toward PPP models and foreign partnerships in elderly-care infrastructure.

North Macedonia: Structured Entry and Institutional Support

In North Macedonia, where the population over 60 accounts for 15%, public facilities remain scarce and outdated. The 2017 market study highlighted only 567 public beds across the country, with private operators covering a similar number. Municipalities in Skopje, Prilep, and Bitola expressed readiness for new public-private ventures. The legal framework under the Law on Social Protection permitted foreign participation and concessions for elderly-care institutions, creating a stable environment for SeneCura’s potential entry.

Albania: A System in Transition

Albania’s demographic shift was advancing quickly: by 2031 people 65+ were projected to exceed 20% in all prefectures. Public nursing-home capacity of about 1,000 beds served mainly low-income elders without family support, while waiting lists reached up to two years. Private facilities were emerging, though still small-scale, charging between €120 and €500 per month. With the government encouraging public-private initiatives and the social insurance law providing clear licensing procedures, the environment was favorable for SeneCura’s model of integrated residential and day-care facilities emphasizing quality standards and staff training.

Kosovo: Early-Stage Development and Policy Momentum

Kosovo’s health and social system was still developing, with only one state-run nursing home in Prishtina (135 beds) and three small community houses offering a total of 50 beds. Admission was strictly limited to elders without family support, reflecting the enduring expectation of family caregiving. Nevertheless, new municipal projects and international cooperation frameworks were beginning to emerge, representing a high-impact opportunity for establishing first-generation elderly-care models aligned with European norms.

Romania: High Need, Large Market

Romania stood out as the region’s largest market — over 3 million people aged 65+, but institutional coverage below 0.4% of that population. Public and NGO facilities provided approximately 15,700 beds, while private homes operated around 250 facilities — many in Bucharest, Cluj, and Constanța — offering monthly rates from €500 to €1,100. The government’s long-term plan to convert 67 small hospitals into nursing homes underscored national recognition of the demand. For SeneCura, this combination of need, scale, and public-sector openness provided a strategic anchor for regional expansion.

Croatia: Model for Integration and Quality Benchmarking

Croatia already operated within an EU-aligned regulatory framework, with mature social-protection institutions and active health-tourism infrastructure. Its experience in dementia care, rehabilitation, and nursing-home certification offered a reference model for quality harmonization across the broader regional initiative, enabling knowledge transfer and professional training links to neighboring countries.

Regional Findings and Forward Strategy

Across all six markets, the 2017–2020 studies revealed shared structural needs: rapid demographic ageing, insufficient public-sector capacity, weak integration of services, and fragmented licensing and funding mechanisms. The coordination work resulted in a cross-country strategy promoting centralized knowledge-transfer platforms, adaptable architectural prototypes, pilot PPP projects in Greece and North Macedonia, and a regional framework for benchmarking and operational efficiency.

Conclusion

The SeneCura regional coordination phase (2017–2020) provided one of the most detailed mappings of the elderly-care landscape in Southeast Europe to date. It demonstrated that integrated, person-centered, and professionally managed senior-care facilities are both a social necessity and an emerging investment opportunity. The findings continue to guide policymakers, investors, and healthcare planners in shaping a cohesive Southeast European care network rooted in quality, dignity, and sustainability.

Driton Ukmata

Regional Development Coordinator – 2017 – 2020 SeneCura Group

Në vitet vendimtare pas përfundimit të luftës në Kosovë, Handicap International (HI) luajti një rol transformues në krijimin dhe zhvillimin institucional të Handikos – organizata kombëtare që përfaqëson personat me aftësi të kufizuara. HI ishte katalizator i fuqizimit vendor, duke promovuar qëndrueshmërinë, përfshirjen dhe rehabilitimin në komunitet në gjithë vendin.

Nga Ndihma Emergjente te Vizioni Institucional

Fillimisht e fokusuar në mbështetje emergjente pas luftës, përfshirja e HI në Handikos mes viteve 2000 dhe 2003 u zhvillua në një strategji gjithëpërfshirëse që synonte ta shndërronte Handikos-in në një organizatë të pavarur, profesionale dhe gjithëpërfshirëse. Përmes një procesi të planifikuar dhe të konsultuar ngushtë, u lansua një strategji trevjeçare tranzicioni për t’i transferuar të gjitha përgjegjësitë operacionale dhe administrative tek vetë Handikos.

Ky proces udhëhiqej nga pika të qarta: tërheqja graduale e stafit të HI-së, kalimi i kontratave të donatorëve nga HI te Handikos, forcimi i strukturave drejtuese, profesionalizimi i sistemeve të brendshme, dhe aktivizimi i projekteve për gjenerim vetanak financiar. Deri në vitin 2003, HI kishte përfunduar tërheqjen e plotë, dhe Handikos menaxhonte në mënyrë të pavarur programet dhe burimet e veta.

Forcimi i Themeleve Organizative

Ndër arritjet kryesore gjatë kësaj periudhe ishte ristrukturimi i rrjetit kombëtar të Handikos-it të përbërë nga 24 zyreve anembanë Kosovës. Kjo përfshinte rishikimin e modelit të qeverisjes, përditësimin e statuteve, vendosjen e rregulloreve operative dhe forcimin e autoritetit të Kuvendit dhe Bordit. HI mbështeti rekrutimin dhe trajnimin e stafit vendor, pajisi organizatën me logjistikë dhe ndihmoi në krijimin e një sistemi të brendshëm komunikimi ndërmjet degëve lokale dhe zyrës qendrore.

Fokusi i veçantë iu kushtua qëndrueshmërisë financiare. Handikos u udhëzua në zhvillimin e sistemeve transparente të kontabilitetit dhe raportimit, ndërsa stafi lokal u përgatit për menaxhimin direkt të fondeve ndërkombëtare.

Pionierë të Rehabilitimit në Komunitet

Në zemër të partneritetit HI-Handikos ishte promovimi i modelit të Rehabilitimit në Komunitet (CBR). HI ndihmoi në themelimin e qendrave komunale të rehabilitimit në dhjetë komuna të Kosovës, duke mundësuar decentralizimin e shërbimeve dhe fuqizimin e pronësisë lokale. Këto qendra integronin komponentët e rehabilitimit fizik, psikologjik dhe social, dhe bashkëpunonin ngushtë me institucionet lokale shëndetësore dhe arsimore.

HI luajti gjithashtu rol kyç në promovimin e arsimit gjithëpërfshirës, duke punuar me Handikos për të identifikuar fëmijët me aftësi të kufizuara dhe për të avokuar për përfshirjen e tyre në shkolla të rregullta. Trajnimi i stafit arsimor dhe fushatat e vetëdijes ishin pjesë e këtyre përpjekjeve.

Avokimi dhe Përfaqësimi

Gjatë gjithë bashkëpunimit, HI e vuri theksin tek fuqizimi i personave me aftësi të kufizuara si aktorë aktivë në përfaqësimin e tyre. Handikos u mbështet në organizimin e kuvendeve kombëtare, zgjedhjeve të bordit dhe forumeve pjesëmarrëse gjithëpërfshirëse. Kjo forcoi demokracinë e brendshme dhe legjitimitetin, duke siguruar që Handikos të ishte zëri i anëtarëve të saj.

Në të njëjtën kohë, HI lehtësoi avokimin në nivel qeveritar dhe institucional, duke i mundësuar Handikos-it të ketë një rol të rëndësishëm në formësimin e diskursit publik dhe politikave për të drejtat e personave me aftësi të kufizuara në Kosovë.

Një Model i Pronësisë Vendore

Në përfundim të tranzicionit në vitin 2003, Handikos doli si një organizatë e rrënjosur lokalisht, e menaxhuar në mënyrë profesionale dhe e njohur institucionalisht. Ajo kishte diversifikuar burimet e saj financiare, kishte përmirësuar sistemet e brendshme, kishte zgjeruar shtrirjen dhe ishte integruar në struktura kombëtare dhe lokale.

Trashëgimia e Handicap International në Kosovë qëndron në përkushtimin për qëndrueshmëri afatgjate, udhëheqje lokale dhe zhvillim institucional. Eksperienca e Handikos mbetet një model i fuqishëm se si bashkëpunimi ndërkombëtar, kur është i bazuar në fuqizim dhe strategji të daljes graduale, mund të kontribuojë në ndërtimin e organizatave të qëndrueshme të shoqërisë civile në kontekste pas-konfliktuale.

Sot, Handikos qëndron si një nga organizatat më me ndikim në Kosovë në fushën e të drejtave të personave me aftësi të kufizuara. Ajo gëzon një reputacion të fortë për profesionalizëm dhe përkushtim, duke shërbyer si model organizimi dhe përfaqësimi të barabartë në rajon

Driton Ukmata
Drejtor i Handicap International ne Kosove (2000-2003)

https://www.hi-us.org/en/index

Halit Ferizi – the founding president of Handikos (1949-2009)

Një histori e rindërtimit dhe standardizimit pas luftës

Pas përfundimit të luftës në Kosovë në vitin 1999, sektori i rehabilitimit u përball me mungesë të theksuar të shërbimeve për proteza dhe ortoza. Infrastruktura ekzistuese ishte e fragmentuar, e vjetruar dhe në shumicën e rasteve e varur nga qendrat ish YU. Kjo gjendje u bë veçanërisht alarmante përballë nevojave emergjente të të plagosurve nga mina dhe mjete të pashpërthyera.

Në këtë kontekst, Handicap International (HI), një organizatë franceze me përvojë në rehabilitim në zonat post-konfliktuale, mori iniciativën për të reaktivizuar dhe ristrukturuar shërbimin ortoprotetik në Kosovë, duke themeluar Qendrën Nacionale Ortoprotetike në Prishtinë (QNOP).

Nga strukturë e shpërbërë në qendër kombëtare

Që nga gushti i vitit 1999, HI dërgoi ortoprotetistë ndërkombëtarë për të mbështetur prodhimin emergjent të protezave të përkohshme. Brenda pak muajve, nisi organizimi i një strukture funksionale në ambientet e Qendrës Klinike Universitare të Kosovës (QKUK). Në periudhën 2000–2001, QNOP trajtoi mbi 3,000 pacientë, duke përfshirë prodhimin e pajisjeve ortoprotetike, këpucëve ortopedike dhe shërbimeve të tjera të lidhura.

Ristrukturimi i plotë fizik dhe organizativ i ndërtesës filloi në gusht 2001 dhe përfundoi me inaugurimin zyrtar më 15 shkurt 2002. Ky projekt u financua nga Ministria e Punëve të Jashtme të Luksemburgut dhe përfshiu aksesin për përdoruesit e karrocave, riorganizimin e hapësirave sipas funksionit dhe standardizimin e proceseve.

Organizimi dhe zhvillimi profesional

Qendra u organizua në pesë departamente: Ortoprotetikë, Këpucari ortopedik, Fizioterapi, Konsultim mjekësor dhe Administratë. Çdo punonjës kishte për herë të parë një përshkrim të qartë pune, orar pune dhe rregullore të brendshme të dokumentuara sipas standardeve ISO 9001 dhe EN 46001 për menaxhim cilësor
.

Për të rritur kapacitetin afatgjatë, HI dërgoi teknikë vendorë për specializim trevjeçar në Valence (Francë) dhe Ljubljanë (Slloveni) sipas standardeve të ISPO (International Society for Prosthetics and Orthotics), ndërsa një program i dedikuar për trajnim 18-mujor të teknikëve u zhvillua brenda QNOP. Deri në vitin 2003, shtatë studentë ishin të përfshirë në trajnimin vendor dhe ndërkombëtar, me përkrahje nga HI. Dy te diplomuarit e parë në Valence (France) ishin Haki Krasniqi i cili ende punon në Qendër duke udhëhequr sektorin e protetikës dhe Irfan Murtezaji i cili sot punon në sektorin privat në Shkup.
.

Kontributi vendor – themeli i qëndrueshmërisë

Në qendër të këtij suksesi kanë qenë profesionistët dhe institucionet vendore, të cilët e mbështetën këtë proces që nga dita e parë. Roli i drejtorit të parë të QNOP, të ndjerit Mexhid Kasumi, ishte thelbësor në ringritjen dhe organizimin fillestar të qendrës. Pas tij, Lulzim Geci, si drejtor pasues, kontribuoi në konsolidimin institucional dhe menaxhimin e transformimit të QNOP në një qendër të standardeve moderne.

Nga komuniteti mjekësor vendor, Dr. Bahri Gjyshinca, Dr. Ilirjana Boshnjaku, dhe i ndjeri Dr. Nexhat Shatri luajtën rol udhëheqës në përfshirjen klinike dhe bashkëpunimin ndërdisiplinor me fizioterapistët dhe teknikët. Menaxhimi i projektit në terren nga HI u bë në bashkëpunim të ngushtë me Driton Sanaja, i cili koordinoi procesin implementues ndërmjet qendrës dhe palëve lokale.

Një vlerësim i veçantë i takon gjithë stafit të QNOP, teknikëve, administratorëve, fizioterapistëve dhe punëtorëve ndihmës, të cilët me përkushtim ndërtuan qendrën nga zero. Po ashtu, menaxhmenti i QKUK ofroi mbështetje institucionale për integrimin e qendrës në strukturën spitalore.

Ekspertët dhe drejtuesit ndërkombëtarë të përfshirë në projekt

Gjatë katër viteve të zbatimit, projekteve të QNOP iu bashkuan profesionistë dhe drejtues ndërkombëtarë me përvojë të lartë, në rolet e mëposhtme:

Norbert Nicoud, Dominique Granjon dhe Dominique Féron, drejtorë rajonalë të Handicap International për Ballkanin, që mbështetën politikisht dhe institucionalisht themelimin dhe zhvillimin afatgjatë të QNOP.

Pascal Granier, koordinator për Mjekësi Fizikale dhe Rehabilitim (2000–2003), përgjegjës për mbështetjen teknike dhe bashkërendimin me Ministrinë e Shëndetësisë

Wendell Endley, ortoprotetist ekspat (2002–2003), përgjegjës për mbikëqyrjen e prodhimit dhe trajnimin praktik të teknikëve në punëtori

Christian Schlierf, ortoprotetist dhe menaxher (2002), i cili udhëhoqi reorganizimin e strukturës menaxheriale dhe futjen e sistemit të cilësisë sipas standardeve ISO

Marcel Nauer, një nga ekspertët e parë të HI në Kosovë (1999–2000), i angazhuar në koordinimin teknik dhe mbështetjen fillestare të punës në ortoprotetikë

Laurent Delion, ortoprotetist ekspat (1999–2000), që drejtoi mbështetjen emergjente në prodhimin e protezave të para

Pierre Parazelli dhe Patrice Villeval, ortoprotetistë të angazhuar në trajnimin e parë të teknikëve vendorë në fazën fillestare (2000–2001)

Jean-Marc Ouin, ekspert teknik për këpucar ortopedik, që ndihmoi në planifikimin e riorganizimit të këtij sektori brenda NOPC

QNOP si pjesë e sistemit shëndetësor të Kosovës

Në bashkëpunim me Ministrinë e Shëndetësisë dhe ekspertë të Bankës Botërore, u hartua një propozim për ndryshimin e statusit të QNOP nga departament i QKUK-së në një entitet të pavarur, të lidhur direkt me ministrinë. Kjo përfshinte propozimin për një sistem të pjesëmarrjes financiare të pacientëve, ruajtjen e qasjes së barabartë dhe integrimin e pajisjeve ortoprotetike në paketën bazë të shërbimeve shëndetësore
.

Një trashëgimi që vazhdon

Sot, QNOP mbetet qendra kryesore në Kosovë për prodhimin e protezave, ortozave dhe këpucëve ortopedike, duke përmbushur standardet ndërkombëtare dhe duke trajnuar breza të rinj profesionistësh. Përvoja e ndërtimit të saj është një shembull i mirëfilltë i asaj se si bashkëpunimi ndërkombëtar, vizioni afatgjatë dhe angazhimi lokal mund të sjellin transformim të qëndrueshëm.

Driton Ukmata

Drejtor i Handicap International në Kosovë (2000 – 2003)

Establishment of the National Ortho-Prosthetic Center in Pristina (1999–2003)

A story of reconstruction and standardization after the war

Following the end of the war in Kosovo in 1999, the rehabilitation sector faced a severe lack of prosthetic and orthotic services. The existing infrastructure was fragmented, outdated, and in most cases, dependent on former Yugoslav centers. This situation became particularly alarming in light of the urgent needs of those injured by landmines and unexploded ordnance.

In this context, Handicap International (HI), a French organization with experience in rehabilitation in post-conflict areas, took the initiative to reactivate and restructure the ortho-prosthetic service in Kosovo by establishing the National Ortho-Prosthetic Center in Pristina (NOPC).

From a dismantled structure to a national center

Starting in August 1999, HI deployed international ortho-prosthetists to support the emergency production of temporary prostheses. Within a few months, a functional structure began to form within the University Clinical Center of Kosovo (UCCK). In the 2000–2001 period, NOPC treated over 3,000 patients, including the production of ortho-prosthetic devices, orthopedic shoes, and related services.

A full physical and organizational restructuring of the facility began in August 2001 and culminated with its official inauguration on February 15, 2002. The project was funded by the Ministry of Foreign Affairs of Luxembourg and included wheelchair access, reorganization of spaces by function, and standardization of processes.

Organization and professional development

The center was organized into five departments: Ortho-Prosthetics, Orthopedic Shoemaking, Physiotherapy, Medical Consultation, and Administration. For the first time, every employee had a clear job description, working schedule, and internal regulations documented according to ISO 9001 and EN 46001 quality management standards.

To build long-term capacity, HI sent local technicians for three-year specialization programs in Valence (France) and Ljubljana (Slovenia) under ISPO (International Society for Prosthetics and Orthotics) standards. Additionally, an 18-month training program for technicians was conducted within NOPC. By 2003, seven students had been involved in local and international training, supported by HI.

Two of the first graduates from Valence were:

• Haki Krasniqi, who still works at the Center, leading the prosthetics department
• Irfan Murtezaji, currently working in the private sector in Skopje

Local contribution – the foundation of sustainability

At the heart of this success were local professionals and institutions who supported the process from day one. The role of the first director of NOPC, the late Mexhid Kasumi, was crucial in the initial reorganization and reopening of the center. His successor, Lulzim Geci, further contributed to the institutional consolidation and transformation of NOPC into a modern-standard facility.

From the local medical community, Dr. Bahri Gjyshinca, Dr. Ilirjana Boshnjaku, and the late Dr. Nexhat Shatri played leading roles in clinical engagement and interdisciplinary cooperation with physiotherapists and technicians. HI’s project management on the ground worked closely with Driton Sanaja, who coordinated the implementation process between the center and local stakeholders.

Special recognition goes to the entire NOPC staff—technicians, administrators, physiotherapists, and support workers—who devotedly built the center from scratch. The UCCK management also provided institutional support for the integration of the center into the hospital structure.

International experts and leaders involved in the project

Over the four years of implementation, highly experienced international professionals and managers joined the NOPC projects in the following roles:

• Norbert Nicoud, Dominique Granjon, and Dominique Féron – HI regional directors for the Balkans, who provided political and institutional support for the foundation and long-term development of NOPC
• Pascal Granier – Coordinator for Physical Medicine and Rehabilitation (2000–2003), responsible for technical support and coordination with the Ministry of Health
• Wendell Endley – Expat ortho-prosthetist (2002–2003), oversaw production and hands-on technician training in the workshop
• Christian Schlierf – Ortho-prosthetist and manager (2002), led the reorganization of management structure and introduced ISO quality systems
• Marcel Nauer – One of HI’s first experts in Kosovo (1999–2000), involved in early technical coordination and support
• Laurent Delion – Expat ortho-prosthetist (1999–2000), led emergency prosthetic production
• Pierre Parazelli and Patrice Villeval – Ortho-prosthetists involved in the initial technician training phase (2000–2001)
• Jean-Marc Ouin – Technical expert for orthopedic shoemaking, assisted in planning the reorganization of this sector within NOPC

NOPC as part of Kosovo’s health system

In collaboration with the Ministry of Health and World Bank experts, a proposal was developed to change the status of NOPC from a department under UCCK to an independent entity directly linked to the ministry. This included a plan for patient co-payment systems, ensuring equal access, and integrating ortho-prosthetic devices into the basic healthcare services package.

A lasting legacy

Today, NOPC remains the leading center in Kosovo for the production of prostheses, orthoses, and orthopedic shoes, meeting international standards and training new generations of professionals. Its development stands as a genuine example of how international cooperation, long-term vision, and local commitment can lead to sustainable transformation.

Driton Ukmata

Director of Handicap International programs in Kosovo (2000-2003)

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Në vitin 2001, u ndërmor një hap i rëndësishëm drejt zhvillimit të arsimit profesional në fushën e rehabilitimit, përmes themelimit të Programit në Fizioterapi në kuadër të Fakultetit të Mjekësisë. Kjo nismë lindi si përgjigje ndaj një nevoje të madhe për profesionistë të kualifikuar në mjekësinë fizikale dhe rehabilitim, veçanërisht në periudhën e pasluftës.

Inicimi i këtij procesi u bë nga Handicap International (Francë), organizatë me përvojë të gjatë në sektorin e rehabilitimit dhe ndërtimit të kapaciteteve në vende të pas-konfliktit. Në atë kohë, pata privilegjin të jem pjesë e këtij procesi që solli një prej iniciativave më të qëndrueshme në zhvillimin profesional shëndetësor në vend.

Projekti u konkretizua në vitin 2001 përmes një Memorandumi Mirëkuptimi mes tre institucioneve kryesore ndërkombëtare:

– Handicap International, si iniciator dhe koordinator teknik i procesit,

– Queen’s University / ICACBR (Kanada), si partner akademik dhe kontribuues financiar përmes Agjencisë Kanadeze për Zhvillim Ndërkombëtar (CIDA),

– Institut Français de Masso-Kinésithérapie i Limoges (Croix Rouge Française), si partner pedagogjik me përvojë shumëvjeçare në trajnim profesional.

Në bashkëpunim me Fakultetin e Mjekësisë të Universitetit të Prishtinës, UNMIK-un dhe partnerët ndërkombëtarë, u krijua një grup punues i përbashkët për planifikimin e strukturës akademike dhe përmbajtjes së programit.

Kontributet ndërkombëtare

– Universiteti i Limoges-it, përmes drejtorit të IFMK, Michel Laot, realizoi një vlerësim të detajuar të fizibilitetit dhe dha rekomandime për strukturën kurrikulare dhe praktikat mësimore. Ai sugjeroi një program trevjeçar me ndarje të balancuar ndërmjet orëve teorike dhe praktikës klinike, si dhe përfshirjen e lokacioneve të shumta për zhvillimin e mësimit praktik. Një koordinator francez parashihej të angazhohej përgjatë katër viteve për mbikëqyrje dhe harmonizim pedagogjik.

– Queen’s University / ICACBR, me përkrahje nga CIDA, nën udhëheqjen e profesorit Malcolm Peat, luajti rol kyç në përgatitjen e kurrikulës, trajnimin e ligjëruesve vendorë dhe ofrimin e asistencës akademike. Një grup i përzgjedhur i ligjëruesve nga Kosova mori pjesë në një trajnim 8-javor në Kanada dhe më vonë kontribuoi në implementimin e mësimdhënies në vend.

Programi u hap zyrtarisht në tetor 2001 dhe përfaqësonte për herë të parë një strukturë të standardizuar për edukimin profesional në fizioterapi në Kosovë. Ai u menaxhua në kuadër të Fakultetit të Mjekësisë dhe u mbështet nga një rrjet qendrash klinike për realizimin e praktikës profesionale.

Gjatë gjithë këtij procesi, ekipi i Handicap International në Kosovë kishte rol koordinues dhe lehtësues, duke ndërmjetësuar bashkëpunimin ndërmjet institucioneve vendore dhe atyre ndërkombëtare, si dhe duke siguruar mbështetje teknike e logjistike për zbatimin e suksesshëm të projektit.

Gjenerata e para te fizioterapeutëve të diplomuar nga ky program u bëne pjesë e rëndësishme e sistemit shëndetësor në Kosovë, duke kontribuar në rehabilitim klinik, mjekësi fizikale, arsimin e lartë dhe avokimin për të drejtat e personave me aftësi të kufizuara.

Sot, mbi dy dekada më vonë, ndikimi i kësaj nisme vazhdon të jetë i dukshëm – si në cilësinë e shërbimeve rehabilituese, ashtu edhe në përforcimin e profilit profesional të fizioterapisë si disiplinë në Kosove.

Driton Ukmata
Drejtor i Handicap International në Kosovë (2000–2003)

Shenjezimi i saktë dhe i qartë në spitale dhe qendra universitare është një aspekt jetik për ofrimin e shërbimeve efikase dhe përmirësimin e përvojës së pacientëve, vizitorëve dhe stafit shëndetësor. Në vitin 2019, në bashkëpunim me ekipin tonë, realizuam një projekt të rëndësishëm të shenjezimit në oborrin dhe hapësirat e brendshme të Qendrës Klinike Universitare të Kosovës (QKUK). Ky projekt kishte për qëllim lehtësimin e qarkullimit të automjeteve dhe orientimin më të mirë të pacientëve dhe vizitorëve drejt klinikave dhe instituteve përkatëse.

Në spitale të mëdha si QKUK, orientimi i saktë është thelbësor për të shmangur konfuzionin dhe humbjen e kohës. Shenjat në oborr, të cilat tregojnë drejtimet drejt parkingjeve të klinikave të ndryshme, kanë ndihmuar pacientët dhe stafin të arrijnë më shpejt destinacionin e tyre.

Në oborrin e QKUK-së, trafiku shpesh ka qenë problematik për shkak të mungesës së udhëzimeve të qarta. Shenjezimi për qasjen në parkingje dhe ndarja e drejtimit për automjetet emergjente dhe ato të zakonshme kanë kontribuar në uljen e kaosit dhe përmirësimin e rrjedhës së trafikut.

Emërtimi dhe shenjezimi i çdo klinike dhe instituti në oborr dhe hapësirat e brendshme ka ndihmuar pacientët të gjejnë shërbimet që u nevojiten pa ndihmën e vazhdueshme të stafit. Kjo ka ulur presionin ndaj stafit administrativ dhe ka kursyer kohë për të gjithë palët e përfshira.

Shenjat e brendshme në klinika, të cilat përfshijnë orientimin e pacientëve brenda hapësirave të ndryshme, kanë krijuar një ambient më të sigurt dhe më të organizuar, duke zvogëluar stresin për pacientët dhe vizitorët.

Realizimi i këtij projekti në QKUK ka qenë një sfidë dhe një sukses i rëndësishëm.

Ne fund te vitit 2011, filluam bisedimet dhe pergatitjet per Spitalin Amerikan ne Prishtine, i cili u hap ne Mars 2012 ne nje objekt modest spitalor ne hyrje te Ajvalise. Ne vitin 2015, spitali u transferua ne objektin ne te cilin funksionon edhe sot. Nga koha e hapjes e deri me 2016, sherbeva si drejtues i Spitalit Amerikan ne Prishtine. 

Projekti ishte investim i fondit amerikan Bedminster Capital (BC) dhe ishte pjese e rrjetit te spitaleve amerikane tashme te zhvilluara ne Shqiperi nga kolegu im dhe anetari i bordit te BC, Dr. Klodian Allajbeu. 

Megjithese deri atehere kishte iniciativa te mira ne sektorin privat, Kosoves i mungonte nje strukture e pergjithshme spitalore e cila mund te konkurronte me spitalet e shteteve fqinje. Me ndihmen e kolegeve te huaj, krahas profesionisteve kosovare, Spitali Amerikan ne Kosove arriti te konsolidohet shume shpejt duke tejkaluar kapacitetet e veta hapsinore brenda nje vit pune. 

Me me shume se 200 te punesuar dhe 100+ furnitore, SA u shpall nder tatim-paguesit me te mire ne Kosove ne vitet 2014 dhe 2015. Nder te paret ne vend, ky spital arriti ta thente joformalitetin tatimor duke sjelle nje qasje ndryshe nga praktikat e deriatehershme te mjekesise private.

Ne SA, kryheshin mesatarisht 1500-2000 intervenime gjate vitit – shume nga to inovative me metoda te paaplikuara me pare. Nder me te rendesishmet ishin aplikimi i gjere i intervenimeve laparaskopike ne kirurgji, urologji dhe gjinekologji, perdorimi i staplereve dhe ndihmesave tjera, perdorimi i pajisje ultrasonike ne intervenimet kirurgjike, intervenimet artroskopike dhe aplikimi i gjere i implanteve te klasit te pare ne ortopedi, intervenimet endourologjike dhe perkutane, intervenimet ne ezofag me metodat me te avansuara te kohes, intervenimet ne lukth per personat obez, intervenimet e avansuara kardiokirurgjike, aplikimi i kemoterapise me pajisje dhe metoda inovative e shume te tjera.

Nje dekade me vone, keto metoda aplikohen gjeresisht ne sektorin publik dhe privat ne Kosove, duke bere qe shumica e intervenimeve kirurgjike te kryhen me lehtesi dhe sukses. Sot, mjekesia kosovare i afrohet mjekesise evropiane si asnjehere me pare. Me investime me te medha ne dy sektoret dhe menaxhim me profesional keto te arritura do te mund te utililizohen dhe te behen edhe me te qasshme per pacientet.

Këtë shkrim ua dedikoj kolegëve të mi të sektorit të deminimit të Handicap International – Humanity & Inclusion, kosovarë dhe të huaj, që punuan së bashku me organizatat tjera humanitare për pastrimin e Kosovës nga minat anti-personale dhe nga mjetet e paeksploduara prej 1999 deri 2003. Përveq pastrimit, e arritur e madhe e kësaj pune ishte projekti “Feniks” gjatë të cilit krijuam dhe trajnuam ekipet e Trupave Mbrojtëse të Kosovës për pastrimin afatgjatë, të cilat vazhdojnë të funksionojnë sot në kuadër të Ushtrisë së Kosovës.Pas luftës, hartat e 600 fushave të minuara të vendosura nga Ushtria Jugosllave në të gjithë Kosovën, ishin në dispozicion të OKB-së dhe NATO-s për të ndihmuar procesin e pastrimit të minave. Megjithatë, nuk kishte të dhëna për minat e vendosura nga forcat dhe paramilitarët specialë të policisë serbe, të cilat shkaktuan aksidente të mëdha dhe viktima të shumëta. Ndërkohë, bombat e lëshuara nga NATO gjatë sulmeve të saj ajrore, kishin një normë dështimi prej 10-20%, duke krijuar rreziqe të mëtejshme të mundshme nga municionet e pashpërthyera. Për 3 vite, duke iu falënderuar donatorëve, organizatat humanitare deminuese pastruan 90% të Kosovës, ndërsa kjo punë vazhdon të bëhet edhe sot nga Ushtria e Kosoves

Me kete shkrim, dua ta kujtoj punen time te para 27 viteve ne organizaten joqeveritare franqeze Handicap International – Humanity & Inclusion (HI) dhe njerin nga projektet me te rendesishme te programit te saj ne Kosove, Handikos-in. Kujtoj me respekt te madh zt. Halit Ferizi, formuesin e Handikos-it dhe koleget e shumte nderkombetare dhe kosovare te angazhuar permes organizatave humanitare te huaja dhe lokale, vullnetareve te shumte qe dhane kontributin e paharrueshem ne krijimin e nje vizioni te ri ne drejtim te integrimit dhe fuqizimit te personave me aftesi te kufizuara – jo vetem ne Kosove!

***

Qe nga 1994, Handicap International (HI) i ndihmonte Shoqates se Paraplegjikeve dhe Paralizes se Femijeve kryesisht ne ngritjen e kapaciteteve si shoqate, ne identifikimin e anetareve te saj, si dhe regjistrimin ne databaze per percjelljen dhe furnizimin me mjete ortopedike dhe materiale esenciale.

Shume shpejt, Shoqata u rrit dhe ne bashkepunim te ngushte me HI, rrjetin e shoqates humanitare Nena Tereze dhe Oxfam (shoqate humanitare joqeveritare angleze), ndertoi rrjetin e grupeve aktive lokale te perbera nga vullnetare neper te giitha komunat e Kosoves.

Ky rrjet arriti qe gjate periudhes se rende per Kosoven, perfshire edhe luften, te ndihmoje me mijera persona me aftesi te kufizuara ne Kosove, duke sensibilizuar popullaten per çeshtjen dhe duke nxjerre nga izolimi nje numer shume te madh te anetareve te saj. Per here te pare ne keto treva u krijuan Qendrat e Rehabilitimit ne Bashkesi te cilat ofruan sherbime mjekesoro-rehabilituese dhe psikosociale per te rriturit, familjaret dhe femijet ne nevoje.

Pas luftes, Shoqata vazhdoi aktivitetin e saj fale nje numri shume te madh te donatoreve dhe organizatave duke formalizuar perfaqesite e saja neper komunat e Kosoves dhe Qendrat e Rehabilitimit ne Bashkesi, duke ngritur kapacitetet njerezore e asetet, si dhe duke ndertuar nje numer te madh te objekteve neper tere Kosoven, te cilat sot menaxhohen nga Handikos.

Inspiruar nga emri i Handicap International, me vizion te zgjerimit te fusheveprimit te shoqates edhe jashte Kosoves, dhe perfaqesimit me te gjere te anetaresise, ne vitin 2000 vendosem te nderrohet emri nga Shoqata e Paraplegjikeve, ne Handikos.

Sot Handikos ka arritur qellimin e vet. Eshte organizate shembull nen menaxhim nga dhe perfaqesim te anetareve te saj dhe njeherit njera nga organizatat me te medha ne Evropen Juglindore, te cilat luftojne pabarazite dhe ndihmojne personat me aftesi te kufizuara. Andaj, edhe eshte mburrja ime me e madhe!

It’s important that the brain forgets irrelevant details and instead focuses on the things that will help you make decisions in the real world (B. Richards & P. Frankland)

Njerëzit që ndërmarrin iniciativë, të cilët kanë një vizion dhe që mund të zhvillojnë strategji, planifikojnë dhe realizojnë qëllime për të arritur vizionin e tyre, konsiderohen udhëheqës të mirë.